“說實話，我是那種有信仰，沒偶像的人！”北京水立方北辰世紀中心，劉強東坐在寬大的沙發上，笑著回答記者關于“沃爾瑪是不是標桿企業”的問題。

　　電子商務誕生之前，從集貿市場、大型商場再到連鎖經營，傳統商務每一次嬗變都造就了一批明星企業，沃爾瑪是明星中的明星，站在傳統商務的巔峰，享受著“前無古人”的榮耀。沃爾瑪的好日子就快結束，互聯網注定催生新明星，新明星將站在新的巔峰，傲視前輩同行，包括沃爾瑪。

　　2010年，創辦7年的京東商城實現交易額100億元，與沃爾瑪相去甚遠。但劉強東堅信，站在互聯網肩上，京東商城是未來的新明星。

　　沃爾瑪也認定了互聯網上的京東商城，在針對京東商城一筆5億美元的投資中，沃爾瑪已經決定跟投。劉強東在本次專訪時說，“沃爾瑪是上市公司，稍后才能公布細節。”

　　沃爾瑪一直向互聯網領域突圍，其不得不面對這樣的因惑，盡管自己網上商城增長迅速，總體業績卻增長泛力，因為傳統商城的營收增長乏力。與沃爾瑪同樣困惑的還有連鎖巨頭Bestbuy。沃爾瑪們意識到，這是一個不屬于自己的新世界，也許與新明星站在一起，分享新世界的勝利，才是一條捷徑。

　　新世界需要傳統商業的智慧。劉強東坦承，他看中沃爾瑪的供應鏈管理，這是與沃爾瑪合作的重要原因。他說自己在進行一場比賽，除了新世界的互聯網公司外，比如凡客、當當，還有來自舊世界的“對手”，比如海爾、蘇寧，他們紛紛進軍電子商務。劉強東認為致勝的關鍵是“誰路得快，學習能力更強”。

　　年銷售額100億元只是劉強東拓荒的開始，他的目標是千億，甚至更高，直至超越傳統世界里的明星。

　　公司員工說劉強東是個“瘋狂”的越野愛好者。走過荒漠、戈壁，站在互聯網的肩上，他認為自己的拓荒，沒有邊界。

　　突破邊界

　　《21世紀》：京東做拓展的時候，遇到兩種力量的阻礙，一是傳統渠道，比如國美等傳統家電連鎖企業；二是電子商務中的垂直行業，比如當當。你如何化解這些阻礙？

　　劉強東：時間。

　　跟國美、蘇寧的關系，去年11月之后就已經好很多了。對于垂直行業還是個實力問題，當實力達到一定程度的時候，別人的影響已經為零了。剛進入一個行業的時候，別人對你影響真的很大，比如圖書，目前依然很大，一些出版社不敢跟我們合作，但沒關系了，畢竟大部分的出版社已經和我們合作了。

　　我們要做的就是做出真正的業績，行業內的數字行內人都能知道，合作的出版社賺錢了，沒有合作的出版社早晚也會和我們合作。

　　《21世紀》：向供貨商拿貨的時候，怎么說服廠商允許在市場上有兩個價格體系，一個網上，一個網下？

　　劉強東：博弈。

　　如果三到五年之內，中國還不能出現第三家渠道，家電廠商就沒法（與現有的渠道商）博弈。真正要博弈，必須有三個大渠道，才有制衡與主導權。一家供貨商無法合作，可換另外一家，另外一家立刻可補回來，一點不用害怕，沒有人能來威脅供貨。如果兩家的話，替掉一家，另外一家就沒有能力吃貨，結果是兩家誰都不敢得罪。

　　三到五年之內，中國一直是國美、蘇寧兩大寡頭這種格局的話，中國家電廠商都要死。他們自己很清楚，所以他們愿意支持我們，有個第三極。

　　《21世紀》：京東在其他行業擴展時，比如說在百貨，遇到的阻力可能會小一點，集中度沒有圖書行業高？

　　劉強東：圖書行業集中度比較高，只有當當與卓越。比如韓寒的一本，只有一家出版社出版，不會有第二家出版社，他拿到了你就拿不到。但日用百貨品牌高度分散。

　　《21世紀》：當當的“價格戰”，還有“出版社聯盟”對京東影響大嗎？

　　劉強東：叫超級戰略合作協議，他們叫超戰聯盟，目前對我們的影響還是很大的。但沒有問題，我們今年第一年，圖書會做到5個億左右。

　　《21世紀》：京東進入其他垂直行業時，跟其他電子商務公司相比優勢在哪里？

　　劉強東：團隊的執行能力。京東過去幾年，成功的或者說讓我們團隊自豪的，讓投資人放心的，這是唯一一支可以在任何垂直行業都能成功的一個團隊。其他的電商公司還沒有哪一家能做到這一點。

　　當當也做過日用百貨的，卓越也是做過，沒有一家成功。只有京東最早做IT，接著數碼成功了，手機成功了，小家電成功了，大家電也成功了。我們前年做日用百貨，去年做到7億，今年要做35個億。

　　《21世紀》：你判斷哪些垂直行業還會出現交易過百億，企業營收過10億，利潤過1億的電子商務公司？

　　劉強東：我覺得五年后每個行業都會有的，日用百貨、服裝、3C、手機、筆記本都會有。現在覺得百億了不起，五年之后會覺得百億不算什么。

　　《21世紀》：淘寶說自己未來交易額上萬億，京東的未來交易額是多少？

　　劉強東：我們公司一般看五年，十年太長遠。五年內超過千億。十年規劃不重要，大家都忘記了（笑）。

　　成功三要素

　　《21世紀》：過去幾年，中國電子商務這個行業可謂“村村點火，戶戶冒煙”，但很少規模能成長到過五億，而京東能成為過百億的公司，原因在哪些地方？

　　劉強東：原因在于對用戶體驗的堅持，包括品質、價格、服務這三大項。過去從2004年到今年，七年的時間，我們每年產品都有擴充，沒有出現過假貨、水貨，一件都沒有。過去七年多我們一直保持價格的優勢。前段時間有媒體報道我們價格優勢不在了，百分之四十的價格不是最低的，但一家公司百分之六十的價格都是最低的，你還要怎么著？

　　在服務上，京東應該也是最早一個看到物流對中國電子商務的重要性的公司，我們四年前第一次融資，說這錢能干什么，我們百分之六七十的資金投資到物流上去，絕大多數互聯網公司拿到錢做什么，都是拿去做廣告，到今年為止這個行業里大多數公司都是這么做的。京東是唯一的一家沒有拿大量資金去做廣告，而是做物流的。

　　第二次融資、第三次是百分百投資到物流建設，基本上是第一家建立自己的快遞公司的，第一家買地建自己的大型倉庫中心的公司。

　　《21世紀》：京東的營銷手法與其他公司比有什么特點？

　　劉強東：我們目前每天新增用戶中，通過網站（360buy.com）的注冊用戶達82%。主要是口碑營銷。根據后臺數據，網站自有流量超過一半，接下來是聯盟，搜索引擎第三，然后是網址導航。現在也做搜索引擎與網絡聯盟，一年兩三千萬元。

　　《21世紀》：去年搜索引擎和網絡廣告的價格變高了，對你們的投入是否會造成壓力？是增加投入還是減少投入？

　　劉強東：我們減少了對網絡廣告、搜索引擎的投入，漲價了我們減少這方面投入，因為性價比降低了。

　　我們有性價比分析，性價比低，就減少關鍵詞了，關鍵詞投入越多，性價比越差，關鍵詞越少，性價比越高，把錢投到別的性價比更高的地方。網絡聯盟性價比提高了，就優先選擇網絡聯盟。是否性價比高，不能別人告訴你，得自己獲取。

　　《21世紀》：優先選擇哪一種方式？

　　劉強東：優先選擇銷售聯盟。我們有幾十萬的網站都是我們的銷售聯盟。

　　《21世紀》：所謂的流量被百度控制，電腦終端被騰訊控制，像凡客以前靠網絡營銷起家，對他們影響比大？

　　劉強東：凡客的網絡廣告是無處不在的，搜狐、新浪、百度，到處都是。我昨天看到他們在一個很小的視頻網站，做了一個很大的flash廣告，這不見得有效。

　　《21世紀》：現在已經形成這種網絡流量依賴癥了。已經沒辦法了？

　　劉強東：對，他是做自有品牌的，可能還要熬很多年，沒辦法，你撤了，訂單馬上降了，一點辦法都沒有。

　　我們不是做品牌，是平臺。我們的東西都是別人的，不需要我們京東去大量做廣告，去培育市場。我只要保證東西便宜質量好服務好，大家就愿意買。而凡客必須要靠大量的廣告，讓大眾接受他的品牌。

　　“電子”與“商務”

　　《21世紀》：電子商務有一種觀點，電子是互聯網、是技術，商務是傳統的商業智慧，比如管理，行業資源，那個更重要？

　　劉強東：我覺得都重要。實的和虛的，二者缺一不可，沒有誰更重要的說法。很多互聯網創業者只有技術，沒有傳統商業知識，這有問題，傳統企業做電子商務，不懂技術，有問題。兩者結合起來的人與公司，很少。也不是沒有辦法，他們都需要學習，人都有學習能力的。

　　如果通過一兩年時間，傳統企業互聯網搞明白了，就能成功。純搞技術的創業者，一兩年內把供應鏈搞通了，把下面的渠道搞明白了，也能成功。

　　《21世紀》：京東投入主要在哪些方向？除了物流之外，廣告上的投入較大嗎？

　　劉強東：廣告上投資很少。物流之外，第二塊大的投資是研發，公司研發人員超過1760人。這已經相當于一個中大型軟件公司的規模，員工工資每年就有幾億的投入。主要是我們的信息系統，京東所有的信息系統都是自主開發的，包括ERP、倉儲配送等所有的管理系統，沒有買過別人的一行代碼。

　　《21世紀》：還有其他產品嗎？

　　劉強東：只做信息系統，我們叫信息研發部，或信息部。

　　《21世紀》：信息平臺有幾個大的模塊，我聽說有34個節點，1千多個小點？怎么會有這么復雜的系統？

　　劉強東：功能模塊可分為前端、后端，流程模塊可分為產品、設計、研發、測試、運維。經過這個系統，我們成本降低了，運營效率提高了，這是京東的核心競爭力。運營效率的提高如何實現，就是你說的34個節點，1千個小點。我們公司除了清潔工不用信息系統外，其他所有人都用。

　　單說網頁設計，網頁里